Autonomisation des équipes dans les entreprises responsabilisantes

Que ce soit dans l’entreprise libérée ou libérante, dans les entreprises 3.0 ou celles qui recherchent  de la performance en tenant compte des nouvelles méthodes de management, l’autonomisation des équipes est un des éléments clé pour y arriver. Avoir des collaborateurs et des équipes autonomes est un réel vecteur de performance  mais comment éviter les dérives et les pièges comme trop d’indépendance, d’anarchie, de stress ou de manque de cohésion de groupe. Je souhaite partager avec vous ce que nous mettons en place chez Agesys.

Fixer un cadre de repère

L’autonomie, c’est comme la liberté, ça n’est jamais infini. Nous sommes toujours autonomes, ou libres, dans un cadre donné. Pour la liberté par exemple, le cadre sera la loi et le savoir-vivre (la liberté des uns s’arrête où celle des autres commence). Concernant l’autonomie chez Agesys, nous avons donc souhaité établir un cadre pour aider les collaborateurs à mieux se repérer. Nous avons constitué un groupe de travail basé sur le volontariat et le groupe a donc définit une première version du cadre de l’autonomie Agesys:

IM1

VALEURS: Professionnalisme – Humanité – Autonomie – Satisfaction client – Esprit d’équipe – Novateur. Ces termes sont à garder à l’esprit.

STRATEGIE : Agesys est avant tout une société de services informatiques dont les axes stratégiques sont le travail collaboratif et les technologies de l’information.

RENTABILITE: C’est prendre en compte la valorisation financière en fonction du bon sens et de la nécessité. Ici, on ne parle pas de confort. N’hésitez pas à vous faire aider de la communauté (équipe Agesys ou aide extérieure).

CONTEXTE : Important en fonction de la situation donnée, d’un moment particulier. Par exemple : une urgence chez un client.

COMPETENCE : Suis-je compétent(e) ? Je sais où la trouver ?

EQUIPE AGESYS : Chacun doit prendre en considération l’impact sur le reste de l’entreprise à tous les niveaux.

Prendre en compte la maturité du collaborateur

L’autonomie peut faire peur si le collaborateur n’a pas suffisamment de maturité ou de compétence et cela peut donc être générateur de stress. Nous avons donc mis en place des étapes permettant aux collaborateurs de mieux appréhender le chemin à parcourir pour devenir autonome, de manière sereine et sans stress. Voici ce qu’a proposé le groupe de travail :

IM2

ATTENTISTE: J’attends, je ne sais pas prendre d’initiative et je ne fais aucune action sans qu’on me le demande.

DEMANDEUR: Je sais ce que je dois faire mais je sais demander de l’aide lorsque je suis bloqué(e).

PROPOSEUR: J’ai le même profil que le demandeur mais je suis force de proposition.

ACTEUR: Je suis autonome, je n’ai pas besoin de me référer à quelqu’un pour agir, je sais utiliser le « cadre de l’autonomie » en cas de besoin.

Nous voyons ici que le rôle du manager/coach est déterminant car il doit se comporter comme un manager traditionnel pendant la phase transitoire et devenir coach dans la dernière étape.

Tenir compte des différents rôles qu’occupe le collaborateur

Le collaborateur a un rôle principal dans l’entreprise, correspondant généralement à son métier, mais il a aussi des rôles « secondaires » comme par exemple un rôle SSE ou un rôle commercial. L’autonomie du collaborateur se situe donc bien en fonction de chacun de ses rôles et il peut très bien être à des étapes d’autonomie différentes pour chacun d’entre eux.

Prendre en compte la volonté du collaborateur

Le rôle de l’entreprise est de mettre en place un contexte favorable et d’inciter les collaborateurs et les équipes à être le  plus autonome possible. Mais au final, c’est bien le collaborateur qui décide ou non d’être autonome. Nous devons donc accepter cela car nous ne pouvons pas obliger un collaborateur à être autonome et nous ne pouvons pas non plus laisser un collaborateur au bord du chemin. Dans tous les cas de figure, il sera important que l’ensemble de l’entreprise puisse savoir comment le collaborateur considère lui-même son autonomie (pour éviter  de croire qu’un collaborateur soit autonome alors que lui-même ne considère pas l’être)

Le groupe de travail sur l’autonomie a donc proposé aux collaborateurs de faire leur propre auto-évaluation pour chacun de leur rôle (SSE, Technicien, ingénieur, Administratif, Commercial, Organisation). Cette auto-évaluation n’est pas obligatoire et elle est effectuée sur l’intranet collaboratif, visible par toute l’entreprise. Ils peuvent également « liker » leurs collègues et apporter des commentaires (positifs et constructifs) sur ce qu’ils pensent de leurs auto évaluations. C’est un outil qui appartient aux collaborateurs, dans le but de les aider et qui n’est ni contrôlé ni utilisé par le management.

Au niveau des managers/coach:

Connaitre le cercle « de la dépendance à l’interdépendance »

Pour passer de la dépendance vis-à-vis du manager à l’interdépendance (qui correspond au modèle d’autonomie que nous souhaitons pour les collaborateurs) il est nécessaire de passer par des phases intermédiaires de contre-dépendance et d’indépendance! Pour  éviter les frustrations et les incompréhensions du manager quand les collaborateurs sont dans ces phases intermédiaires, il est primordial de bien connaitre ces phénomènes naturels et de savoir comment faire pour passer les collaborateurs d’un mode à l’autre afin qu’ils puissent rapidement devenir interdépendants. Le concept du « cercle de l’autonomie » est une des clés qui permettra aux managers d’assurer une transition sereine sans leur générer de stress ou de mal être!

Pour rappel:

La dépendance : Lorsqu’un collaborateur vient d’être recruté, Il se structure, apprend son métier. Le mot clé de cette étape est « Oui ».

La contre-dépendance : Le mot clé est « non ». Ici le collaborateur prend confiance et a le désir de s’affirmer dans l’équipe. Il peut dire « non » tout en écoutant la parole du manager. C’est sans doute une des étapes les plus difficiles pour le manager.

L’indépendance : Le mot clé est « moi, tout seul ». Le collaborateur se constitue une personnalité complète, compétente et responsable. Il prend l’initiative sans tenir nécessairement le manager au courant de sa démarche dans l’instant.

L’interdépendance : Le collaborateur peut se débrouiller seul sans solliciter son manager. Il reconnaît néanmoins son autorité, tout en conservant son identité propre. Le mot clé : « Oui, si ». Ce « oui » là est différent de celui de la dépendance, en ce sens que le collaborateur pourrait s’opposer à l’action mais a le désir d’agir en parité.

Préparer les managers à être coach Une étape importante également est de bien accompagner la transition du rôle des managers et de les préparer à devenir coach. Cette étape ne peut pas se faire sans accompagnement ni formation. C’est une phase compliquée pour le manager qui perd ses repères et doit donc modifier son cadre de référence. Là où il avait pour rôle de contrôler et de diriger ses collaborateurs, il devient un coach qui les aide à grandir! Un vrai challenge, valorisant pour tout le monde.

A noter que le chemin vers l’autonomisation des équipes est long et doit s’inscrire dans une démarche globale visant à instaurer la confiance, comme par exemple supprimer les symboles de pouvoir ou être dans une relation gagnant/gagnant!

Christophe THUILLIER

Publicités

Laisser un commentaire

Entrez vos coordonnées ci-dessous ou cliquez sur une icône pour vous connecter:

Logo WordPress.com

Vous commentez à l'aide de votre compte WordPress.com. Déconnexion / Changer )

Image Twitter

Vous commentez à l'aide de votre compte Twitter. Déconnexion / Changer )

Photo Facebook

Vous commentez à l'aide de votre compte Facebook. Déconnexion / Changer )

Photo Google+

Vous commentez à l'aide de votre compte Google+. Déconnexion / Changer )

Connexion à %s